OSS 052. Wojna Wiedzy

Zapraszam na kolejny odcinek mojego autorskiego podcastu, którego scenariusz napisało życie: OSS. Okiem Służb Specjalnych ? Tym razem w audycji typu WABiK (Wywiad, Analiza, Bezpieczeństwo i Konsekwencje ich stosowania lub też nie…), w którym opowiadam o wiedzy i poznaniu, a także prywatnym biznesie wywiadowczym. Dzięki temu zapoznasz się z dwoma modelami biznesu w zakresie prywatnego wywiadu: francuską Indigo oraz brytyjskim EIU, a także z przebiegiem biznesowej wojny informacyjnej z koncernem Perrier w roli głównej, jak również szwedzkiej drodze wywiadu konkurencyjnego ?

Ostrzeżenie:

Czytasz o tym, co naprawdę wydarzyło się w przeszłości. Wszelkie podobieństwo do aktualnych wydarzeń oraz postaci współczesnych jest całkowicie przypadkowe (i niezamierzone)!

Ponadto w tym odcinku podcastu OSS. Okiem Służb Specjalnych używam słów, które mają jedynie charakter opisowy (poznawczy). W żadnym wypadku nie traktuj ich jako pojęcia wartościujące (które z natury rzeczy niosą ze sobą ładunek emocjonalny)!

Miłego słuchania. Lub czytania (transkrypcji) ?

Zaś jeśli jeszcze nie wiesz kim jestem, to przeczytasz o mnie zarówno na Blogu, jak i na LinkedIn.

TERAZ PO KOLEI…

Albo ściągnij i posłuchaj.

TRANSKRYPCJA

Okiem Służb Specjalnych.

Czyli podcast dla chcących zrozumieć świat mniej lub bardziej tajnych służb.

Zaprasza: Piotr Herman

Szpiegul.pl

Cześć!

WOJNA WYWIADÓW

Serdecznie witam Cię w tym odcinku podcastu. Ponieważ po ostatnim miałem tak wiele pozytywnego odzewu ze strony Odbiorców, jak również próśb, by kontynuować temat współczesnego prywatnego wywiadu w biznesie, to nie pozostało mi nic innego, jak tylko nagrać coś na ten temat.

I mam, wobec tego, kolejną bombę informacyjną dla Ciebie.

W tym odcinku opowiem o:

• danych, informacjach, wiedzy i poznaniu,
• francuskim Indigo i brytyjskim Economist – firmach dostarczających informacji wywiadowczych swym klientom,
• biznesowej wojnie informacyjnej z koncernem Perrier,
• szwedzkiej drodze wywiadu konkurencyjnego.

Zapowiada się ekscytująco, więc zaczynamy!

ARTYKUŁ

Wpadł mi kiedyś w ręce artykuł autorstwa Philippe Baumard pod tytułem „Od wojny informacyjnej do wojny wiedzy. Przygotowanie do zmiany paradygmatu” (From Infowar to Knowledge Warfare). Zrobiłem sobie wówczas z niego notatki i dziś się nimi posłużę.

Ten tekst został opublikowany w USA, najprawdopodobniej w 1996 roku, ale nie pomnę gdzie. Tyle wynika z zapisku na marginesie moich notatek.

Zanim przejdę do interesujących przemyśleń (choć ciężko mi teraz stwierdzić czy autora, czy może moich na podstawie tego, co twórca artykułu napisał), to zatrzymam się na samym tytule.

Zwróć proszę uwagę, że już w latach dziewięćdziesiątych zajmowano się poważnie tematyką wojny informacyjnej. Zwykle jednak, na Zachodzie, traktowano ją wówczas synonimicznie z wojną psychologiczną. A jednak dzisiaj okazuje się, że ma ona więcej wspólnego z wojną propagandową i rozwinęła się w tym kierunku.

Wówczas zastanawiano się czy wojna informacyjna przekształci się w wojnę wiedzy. Dziś wiemy, że nie.

Wojna informacyjna prowadzi do zmian w postrzeganiu (percepcji) za pomocą narzędzi wpływających na emocje. Wiedza ma to do siebie, że trzeba działać rzeczowo, na rozum. A emocje i rozum bardzo się ostatnimi czasy rozchodzą na całym świecie.

Tak, że do wojny wiedzy nie dojdzie. Moim zdaniem bez szans.

To pierwszy istotny dzisiaj wniosek.

I może przeczytam pierwszy, zapisany przeze mnie akapit:

„Intel Corporation to największy na świecie producent układów scalonych oraz twórca mikroprocesorów, które znajdują się w większości komputerów osobistych. A firmy odnoszące sukcesy, takie jak Intel, utrzymują innowacyjne środowisko, dążą do ciągłej poprawy wydajności, preferują orientację na klienta (np. poprzez partnerstwa z klientami i dostawcami), zwiększają orientację na wyniki oraz kładą nacisk na szybkość tworzenia, obrony i rozwoju łańcuchów wartości ich strategicznego ukierunkowania„.

Proponuję Ci, abyś wysłuchał tego zdania raz jeszcze. Jeśli chodzi o mnie, to przygniotło mnie ono swą treścią. Rozbierzmy je na elementy:

• firmy odnoszące sukcesy,
• utrzymują środowisko innowacyjne,
• dążą do ciągłej poprawy wydajności.

Jak na razie przepis na sukces. Co dalej? Otóż:

• preferują orientację na klienta,
• zwiększają orientację na wyniki,
• kładą nacisk na swoje łańcuchy wartości.

OK. Skoro są bardziej skoncentrowane na Kliencie, to oznacza to, iż stosują marketingową koncepcję wywiadu, czyli wywiadowcze badanie rynku (jeśli nie wiesz o co chodzi, to marketingowe ustalenia wywiadowcze prowadzone są na poziomie operacyjnym, wywiad marketingowy na taktycznym oraz wywiad rynkowy ma miejsce na poziomie strategicznym zarządzania biznesem).

Dokładnie taką firmą jest na przykład Indigo, która dostarcza swoim Klientom… informacje wywiadowcze!

INDIGO

Po tym odkryciu, owa firma stała się dla mnie bardzo interesująca, gdyż na użytek zarządzania strategicznego stosuje (jak już stwierdziłem przed chwilą) marketingową koncepcję wywiadu. Ale z uwagi na treść jej działalności (czyli na produkowany i sprzedawany przez nią towar) prowadzi ona działalność wywiadowczą na poziomie operacyjnym i konkurencyjnym (bez analityki nie da bowiem rady z taką działalnością). Dla mnie to świetny przykład dla firmy: wywiadowcze badanie rynku wewnątrz oraz wywiad konkurencyjny na zewnątrz.

Chapeau bas, czyli kapelusz z głowy.

Szacunek!

Przejdę, wobec tego do omówienia tej interesującej firmy działającej w branży wywiadu prywatnego.

I okazuje się, że nie jest to żadna wywiadownia gospodarcza!

To firma z branży wydawniczej.

Indigo Publications SARL (Sp. z o.o.) z siedzibą w Paryżu to niezależna francuska grupa prasowa, która publikuje w dwóch językach (francuskim i angielskim) publikacje cyfrowe przeznaczonych dla wymagającej i międzynarodowej publiczności. Mają one na celu dostarczenie ekskluzywnych informacji, które rozszyfrują sieci władzy politycznej i ekonomicznej istotne dla prowadzonego przez Klienta biznesu.

Indigo założono w 1981 roku, a pracował w niej niewielki zespół dziennikarzy śledczych. Ich działania zostały ukierunkowane jednak na wiadomości gospodarcze. Pierwszą ich regularną publikacją był Biuletyn Oceanu Indyjskiego, skoncentrowany na interesach biznesowych Afryki Wschodniej i Południowej oraz państw Oceanu Indyjskiego. Z biegiem lat doszły inne tytuły, w tym biuletyn ekonomiczny dla Afryki Francuskojęzycznej „La Lettre du Continent” (i jego angielski odpowiednik, Biuletyn Afryki Zachodniej ), gazeta północnoafrykańska Maghreb Confidential oraz bardziej wyspecjalizowane publikacje biznesowe, takie jak Africa Mining Intelligence oraz Intelligence Online. W 2007 roku Indigo nabyło La Lettre A, biuletyn założony w 1978 roku, specjalizujący się w wiadomościach i analizach polityki oraz biznesu we Francji.

Dziś cały ten biznes wywiadowczy prowadzony jest w sieci.

Indigo ma jeden portal internetowy, a w nim trzy potężne bazy wciąż aktualizowanych informacji dotyczących:

• sieci władzy i wpływów w Afryce („Africa Itelligence”),
• działań wywiadu państwowego i prywatnego o skali międzynarodowej („Intelligence Online”),
• życia politycznego, gospodarczego i medialnego we Francji („La Lettre A”).

A w ramach powyższych, dodatkowo wydawanych jest regularnie 16 specjalistycznych biuletynów.

Wyjaśnię Ci może czym zajmuje się konkretnie Intelligence Online. Otóż raportuje i analizuje tajną dyplomację, równoległe operacje i konflikty na całym świecie, koncentrując się na roli rządowych agencji wywiadowczych, korporacyjnych firm wywiadowczych i grup lobbystycznych. Zajmuje się także kwestiami prania pieniędzy, niestabilności politycznej, terroryzmem, szpiegostwem i przestępczością zorganizowaną w Ameryce Północnej, Europie, na Bliskim Wschodzie i w Azji.

Nie muszę chyba dodawać, że za informacje te trzeba płacić w formie prenumeraty lub poprzez zakup konkretnego artykułu.

Czy to się opłaca?

Tak. Ostatnie wyniki finansowe dotyczą roku 2020. Wówczas firma zanotowała swój 18 rok z rzędu wzrost i pozytywne zyski finansowe. Zapowiedziano, iż wzrost nastąpił również w 2021 roku.

Przychody: ponad 5 mln 700 tys. euro.

Koszty: ponad 4 i pół miliona euro.

A wszystko to wypracowało 50 zatrudnionych osób, z czego 31 w redakcjach i 19 w funkcjach pomocniczych (sprzedaż, marketing, IT, zarządzanie). Taki był przynajmniej stan na dzień 31 grudnia 2020 roku.

Tyle, że do tej liczny należy jeszcze doliczyć researcherów terenowych pracujących jako freelancerzy w liczbie około stu na całym świecie.

Wiemy już czym jest ta niesamowita firma o nazwie Intel Publications Sp. z o.o. – możemy więc przejść do rozważań z lat dziewięćdziesiątych, dotyczących tego, czy InfoWar zamieni się w K-Warfare, czyli Knowledge Warfare. Okazało się bowiem, że gdy Intel musiał zmierzyć się z działaniami wojny informacyjnej, to firma nie zapobiegła i nie przewidziała destabilizacji informacyjnej na wielką skalę. Na szczęście dziś radzi sobie z tym znacznie lepiej – co potwierdzają jej wyniki finansowe.

ECONOMIST

Dopóki nie pojawiła się cyberprzestrzeń i ogólnoświatowa sieć internetowa, władza była scentralizowana i potrzebowała scentralizowanego wywiadu. Świat był zorganizowany w bloki i potrzebował informacji podzielonych na poszczególne przegródki. A ponieważ systemy gospodarcze i społeczne były hierarchiczne, toteż hierarchiczne informacje miały sens.

Ale dziś króluje cieć. W takim świecie życie gospodarcze i społeczne postrzegane jest jako system. Wartości są skategoryzowane, a systemy gospodarcze modelowane. To nie koniec! Struktury społeczne są typologiami, a ideologie są wymyślane. I wszystkie te systemy to taki jeden wielki system naczyń połączonych!

W takim świecie władzą jest informacja, a jej strukturą (strukturą władzy) są informacje usystematyzowane!

I znana Ci już firma Indigo to nic innego, jak wydajna „rafineria wiedzy”, czyli firma celowo zaprojektowana z myślą o wydajności generowania swojej wiedzy. A biorąc pod uwagę owych 100 freelancerów, to można wskazać, iż faworyzuje ona HUMINT, czyli osobowe źródła danych. Stawia więc na formalne i nieformalne sieci osobowe (kontaktów).

Cała zaś organizacja skupia się na identyfikowaniu (wyszukiwaniu) sensu, a nie jedynie na zbieraniu informacji. Intensywność i głębia socjalizacji wewnętrznych oraz zewnętrznych są podstawową przewagą konkurencyjną tej firmy.

Ogólna wydajność pod względem wzrostu i zwrotu z inwestycji jest dwukrotnie wyższa niż w podobnych organizacjach, takich jak np. The Economist Intelligence Unit, czyli dział badań i analiz należących do Economist Group.

The Economist Group (formalna nazwa to The Economist Newspaper Limited) to firma medialna z siedzibą w Londynie. Wydaje znaną gazetę The Economist (międzynarodowy: biznes i sprawy) oraz jej siostrzany magazyn lifestylowy noszący nazwę „1843” (to już dziennikarstwo narracyjne: opowiadania i artykuły skoncentrowane na ludziach oraz sprawach obyczajowych). Aha – ta nazwa pochodzi od roku założenia The Economist.

The Economist Group posiada biura na całym świecie. Poza wymienionymi już markami gazet, Grupa posiada inne marki, jak: The Economist online, Economist Conferences, Economist Corporate Network, The World In, CQ Roll Call (skierowany do decydentów na amerykańskim Kapitolu), EuroFinance (to firma zajmująca się zarządzaniem finansami), a także agencja mediów cyfrowych TVC oraz Economist Intelligence Unit.

Główne działania Grupy koncentrują się na powyższych mediach (jednocześnie w formie drukowanej oraz cyfrowej), a także organizacji specjalistycznych konferencji i prowadzeniu, jak oni sami określają wywiadu rynkowego. Wobec tego sprawdzam i dowiaduję się, że jednak nie do końca chodzi o wywiad rynkowy, a raczej wywiad o rynkach. Czyli klasyczny wywiad konkurencyjny, gdyż chodzi o: monitorowanie, gromadzone, analizowanie i udostępnianie informacji o konkurentach i kontrahentach oraz dających wgląd w trendy rynkowe i wartości, a także preferencje konkurencji oraz klientów.

Przychody? Rok w rok przekraczają trzysta milionów funtów.

Znaczy, że się opłaca.

Jest to bowiem biznes skoncentrowany przede wszystkim na Kliencie, realizujący marketingową koncepcję wywiadu wewnątrz organizacji oraz wywiadu konkurencyjnego na zewnątrz. I jest to grupa wydawnicza – mamy więc angielski odpowiednik Indigo. Przynajmniej w odniesieniu do Economist Intelligence Unit.

Świadczy ona usługi prognozowania i doradztwa poprzez badania i analizy, takie jak miesięczne raporty krajowe, pięcioletnie prognozy gospodarcze dla krajów, raporty dotyczące ryzyka kraju i raporty branżowe. EIU dostarcza analizy krajów, przemysłu i zarządzania na całym świecie i ma kilka biur, w tym dwa w Chinach i jedno w Hongkongu (choć dziś to już też Chiny kontynentalne).

I taka ciekawostka: w listopadzie 2015 r. Economist Intelligence Unit uruchomił Market Explorer we współpracy z Canback. Jest to narzędzie online, zaprojektowane do skanowania rynków w różnych krajach i miastach na całym świecie w celu znajdowania najlepszych lokalizacji dla konkretnego produktu lub usługi.

WIEDZA

Dana to nie informacja, a informacja to nie wiedza.

Dziś to już niemal banał – a jednak często nie rozumiany.

Pierwsze użycie komputerów na polu bitwy miało miejsce w Wietnamie. Univac 1005, który 25. dywizja piechoty zainstalowała w 1966 roku w Cu Chi, zapełnił całą furgonetkę. Spływały doń obrazy wroga i terenu z kamer konwencjonalnych oraz z urządzeń wzmacniających światło, a także radarów i urządzeń na podczerwień. Do tego czujniki i rozpoznanie na dużych wysokościach skanowały 100 000 mil kwadratowych na godzinę, zapewniając dowódcom nieznany w dotychczasowej historii ogląd pola walki.

A tymczasem ludność wietnamska kopała podziemne tunele.

To, czego dramatycznie wręcz zabrakło, to nie informacja – gdyż tej armia amerykańska miała pod dostatkiem. Zabrakło wiedzy, a szczególnie tej formy wiedzy, którą nazywamy poznaniem.

Fizycznie wszystko było uporządkowane.

Zrozumienie różnic między „wiedzą” a „poznaniem” jest niezbędne do pomyślnego wejścia w ten, dla wielu nowy, paradygmat.

Bo powiem kolejny dziś banał, ale współcześnie wymaga się od każdej niemal organizacji korzystania z coraz większej ilości wiedzy – co wymusza na tychże organizacjach przetwarzanie coraz większej ilości informacji pochodzących z danych.

Greccy filozofowie zwykli klasyfikować ludzką wiedzę na trzy zbiory:

• techne, czyli techniczne know-how,
• episteme, czyli abstrakcyjne uogólnienie wywodzące się z wiedzy oraz
• phronesis, czyli mądrość praktyki społecznej rozumiana jako zdolność wyprowadzania wiedzy ze społecznego uczenia się.

Prozaiczny pogląd jest taki, że odpowiednia wiedza pochodzi z wyraźnej analizy sytuacyjnej. I jest to wiedza obiektywna! W ten sposób pozostawiamy „gorsze” formy wiedzy i poznania (np. wiedzę domniemaną) na pozycji nisko ocenionej.

Zaś siła obiektywizacji, która odrzuca niewiarygodne informacje i źródła zgodnie z zasadami ustalania prawdy, napędza generowanie wiedzy.

Doktryny wojny informacyjnej domyślnie oparte są na tendencyjnym założeniu, że poszukiwanie prawdy na dużą skalę jest lepsze niż głębia i zróżnicowanie trybów poznawania.

Opierają się one na przekonaniu, że proces „popadania w trudności” organizacji i narodu jest w istocie jednym z procesów degradacji i rosnącej nieprzydatności ich bazy wiedzy. Jednocześnie twórcy takich doktryn są niezdolni do zdefiniowania takiej „bazy wiedzy”, tj. do jej opisania i zakwalifikowania.

Dlaczego?

A dlatego, że realnie baza wiedzy jest koncepcją statyczną. Zakłada bowiem, że ​​wiedza może być systematycznie przedstawiana w formie reprezentacji, a pomija wszelkie formy wiedzy ukrytej w ogóle, a w szczególności zbiorową wiedzę milczącą.

W takim podejściu wiedza jest postrzegana jako towar. Mówi się w kategoriach ilości i zapasów. I w takiej tendencyjnej koncepcji wiedzy zwykle rozróżnia się reprezentacje krótkoterminowe lub proceduralne, które można natychmiast zastosować po jednej stronie, oraz reprezentacje długoterminowe lub strukturalne, których dostęp i rozwój wymaga kilku praktyk.

A realnie liczą się umiejętności interpretacyjne i sensotwórcze, a nie na utopia wszechobecności wiedzy postrzeganej jako towar.

I jedynym sensownym podejściem jest koncentracja na pogłębianiu „poznania”, a nie na gromadzeniu „wiedzy”.

Boleśnie przekonała się o tym amerykańska wspólnota wywiadowcza 11 września 2001 roku.

Czyli należy skupić się na „poprawie wiedzy” zamiast na „wiedzy jako towarze”.

Mam nadzieję, że rozumiesz już, że zarządzanie należy projektować i rozumieć przede wszystkim jako proces generowania wiedzy. A smutna prawda jest taka, że większość organizacji nie nadaje się do zarządzania i kapitalizacji aktywów niematerialnych w ogóle, a generowanie wiedzy przynosi efekt przeciwny do zamierzonego!

To, co teraz powiedziałem, jest po prostu okrutne… Ale prawdziwe. I można – a nawet trzeba – to zmienić. Mamy już bowiem dziś do czynienia z całą „infrastrukturą wiedzy”.

Dlatego należy myśleć w kategoriach wzajemnych połączeń i interoperacyjności. Nacisk należy kłaść na osąd, zdolności poznawcze, elastyczność poznawczą oraz tolerancję niejednoznaczności. Przewaga strategiczna nie polega bowiem na koncentracji faktów i liczb, ale na komplementarności i jednostkowości umysłów interpretujących te dane. I w ten sposób powszechne zdolności nadawania sensu mają większe znaczenie niż elektroniczne autostrady informacyjne.

PERRIER

Kolejne banalne dziś stwierdzenie to: informacja kiedyś była źródłem władzy, a dziś jest źródłem zamieszania.

Cóż, mamy do czynienia z nadmiarem informacji. Ale z tym stanem wiąże się również problem słabego zintegrowania danych i informacji oraz zagubienia ich „gdzieś w systemie”. Źródła tych niepowodzeń leżą:

• w utrzymującym się myleniu wiedzy, informacji i danych,
• w ukierunkowaniu edukacji na kumulowanie baz wiedzy w porównaniu z ciągłym ulepszaniem różnorodności i elastyczności nabywania wiedzy oraz
• w niepowodzeniach naukowców w zakresie integracji w nowych formach i celach organizacyjnych, postępie społecznego poznania i kolektywnego uczenia się.

I aż głupio powiedzieć, ale znaczenie ma również umiejętność postrzegania związku przyczynowego i zdolność do łączenia (dot-2-dot).

A o tym opowiem Ci na przykładzie sprawy Perriera.

3 lipca 1989 roku Perrier i Pepsi Co negocjują utworzenie spółki joint venture, w której Perrier miałby posiadać 65% udziałów.

Negocjacje zostają przerwane 16 lipca, a w sierpniu 1989 roku Perrier sprzedaje swoją spółkę zależną Société Parisienne de Boissons Gazeuses, która dystrybuuje PepsiCo we Francji swojemu głównemu konkurentowi, Coca Cola.

Ten konkurencyjny ruch jest postrzegany jako odwet.

I w listopadzie 1989 r. PepsiCo potępia słabe wyniki firmy Perrier w zarządzaniu licencją, ogłaszając zakłócenie wszystkich ustaleń umownych na grudzień 1990 r. A następnie pozywa Perriera do sądu w dniu 8 listopada 1990 r.

Dzień później PepsiCo ogłasza, że byłby ostatecznie zainteresowana przejęciem działalności Perriera w zakresie napojów bezalkoholowych, jeśli cena akcji byłaby bardziej atrakcyjna.

Przy okazji: w tym czasie akcje Coca Coli osiągnęły historyczną cenę 72 USD 18 listopada 1989 roku.

Co może się stać w takiej chwili? Jak będzie wyglądał atak w wojnie informacyjnej?

FAZA I

Otóż 19 stycznia 1990 roku laboratorium Karoliny Północnej odkrywa ślady benzenu w próbkach wody mineralnej Perrier!

Eksperci podejrzewają, że informacje zostały upublicznione przez tzw. kreta w zakładzie produkcyjnym Perrier w Vergeze.

Zaś pomiędzy wynikami testu a pobliską lokalizacją fabryki Coca Coli może powstać „związek przyczynowy”! Powiedziałem „powstać”, by podkreślić ten element wojny informacyjnej.

Jak „zrobiono” ten związek przyczynowy?

Otóż kierownik laboratorium miał, biedulka, słabą pamięć. Nie pamiętał bowiem, czy test sprzętowy został dokładnie wyczyszczony przed badaniem.

I uwaga: tatam… Cały dotychczasowy sprzęt testowy został łaskawie zastąpiony nowym przez… Coca Colę sponsorującą laboratorium!

2 lutego 1990 roku amerykańska Agencja ds. Żywności i Leków ostrzega Perriera, że ​​woda mineralna rozprowadzana w Stanach Zjednoczonych zawiera benzen.

Powiedzmy sobie jasno: w tym czasie Perrier jest potencjalnym celem przejęcia!

Wydawałoby się, że przez PepsiCo, nie? Ale i Nestle wykonało kilka agresywnych ruchów na rynku europejskim. W szczególności udało się nawiązać współpracę na wyłączność z Walt Disney Europe… A to tradycyjne terytorium Coca Coli.

5 lutego 1990 roku Agencja ds. Żywności i Leków potwierdza obecność benzenu w wodzie mineralnej Perrier, a 10 lutego Perrier jest zmuszony to przyznać.

Ale reaguje bardzo szybko, ogłaszając, że wszystkie butelki zostaną wycofane z rynku.

Efekt?

12 lutego akcje Perriera tracą 14%.

Suntory, japoński dystrybutor marki, zapowiada wycofanie z rynku japońskiego 10 000 pudełek na butelki.

14 lutego władze niemieckie zabroniają sprzedaży wody mineralnej Perrier na swoich rynkach.

Francuska Komisja ds. Operacji Giełdowych (COB) ogłasza dochodzenie w sprawie podejrzanych ruchów magazynowych, które miały miejsce 9 lutego.

Ogółem zostaje wstrzymana sprzedaż w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Japonii, Niemczech, Szwajcarii, Danii i Hongkongu.

Teoretycznie ta wojna informacyjna mogła zakończyć się tym ostatnim wydarzeniem. Jednakże Perrier posiadał 25% amerykańskiego rynku wód gazowanych, z roczną sprzedażą 500 milionów dolarów.

I zareagował z wielką zręcznością w obliczu takiej destabilizującej informacji.

Obserwatorzy rynków finansowych szybko uzyskali zapewnienie o czystości naturalnego źródła wody, a ludzki błąd został całkowicie wyjaśniony dzięki rozpowszechnieniu na całym świecie dokładnej informacji zwrotnej.

Efekt?

Władze sanitarne ogłaszają wyniki badań naukowych stwierdzając, że codzienne spożywanie pół litra Perriera przez 30 lat nie zwiększa ryzyka zachorowania na raka. I akcje Perrier zyskują 6,3% na giełdzie w Paryżu.

Perrier wygrywa!

To jednak nie koniec.

FAZA II

20 lutego 1990 roku, 36-letni Atenka występuje z żądaniem do Perriera o 7,5 miliona franków za szkody spowodowane eksplozją butelki, która rzekomo doprowadziła ją do utraty oka.

Uważaj: wszelkie dowody wskazują na to, że incydent miał miejsce cztery lata wcześniej, 25 sierpnia 1986 roku.

I okazuje się, że na świecie toczy się kilka podobnych spraw sądowych: prawnik z Bridgeport broni panią Vahlsing; osiem podobnych przypadków pozwów zbiorowych pojawia się w Connecticut i Pensylwanii.

Tego Perrier już nie uniósł i ostatecznie w 1992 roku został przejęty. Przez Nastle.

Jakie wyciągamy wnioski z tej wojny informacyjnej w biznesie?

1. Duża skala informacji destabilizujących wcale nie musi prowadzić do znacznych strat.
2. Skuteczne działania w wojnie informacyjnej na dużą skalę obejmują porozumienia międzyorganizacyjne i zbiorowe manipulacje ogólnoświatową infrastrukturą informacyjną (środki masowego przekazu, instytucje naukowe, grupy klientów itp.).
3. Zdolność do szybkiego nadawania sensu (tj. generowania wiedzy) jest znacznie lepsza (skuteczniejsza) w zwalczaniu działań wojny informacyjnej niż systematyczne gromadzenie i kompilacja informacji pochodzących z uszkodzonej (skażonej) infrastruktury informacyjnej.

SZWEDZKIE CI

W 1977 roku dr Stevan Dedijer rozpoczął kurs wywiadu gospodarczego na Uniwersytecie w Lund, kształcąc i szkoląc wielu absolwentów, którzy później stali się odpowiedzialnymi za wywiad gospodarczy w takich grupach jak Skandia, Volvo czy Ericsson. Ta ostatnia firma zorganizowała grupę strategiczną z uniwersytetem w Karlstadt, a jej uczestnicy brali również udział w seminariach szwedzkiego Ministerstwa Obrony w 1992 roku na temat zastosowania C4I2 w rozwoju strategicznym.

Tylko gwoli wyjaśnienia, C4I2 to akronim słów: Command, Control, Communications, Computers, Information Systems, Intelligence (czyli: Dowodzenie, Kontrola, Komunikacja, Komputery, Systemy Informacji i Wywiad).

Inna szwedzka grupa strategiczna skupiła liderów gospodarczych, społecznych, politycznych i wojskowych.

I w Szwecji rozpoczęto budowę „społeczności wywiadu gospodarczego” w 1991 roku. Pierwotnie nazwana „BISNES” (od: Business Intelligence and Security NETwork of SwedeN), na podstawie pomysłu dr. Dedijera, sieć przyjęła bardziej dyskretną strategię, zapraszając na duże sesje podsumowujące myślicieli wywiadu gospodarczego i liderów światowych.

Dziś o Szwecji jest cicho, lecz zajmuje ona jedne z pierwszych miejsc w usystematyzowanych działaniach wywiadowczych w dużych firmach w Europie.

Jakie cechy wyróżniają szwedzki wywiad gospodarczy?

Za chwilę wyjaśnię jak ten zwrot jest przez Szwedów rozumiany.

Po pierwsze: szwedzka infrastruktura wiedzy nie szuka rozgłosu.

Materiały z pierwszej otwartej konferencji na temat szwedzkiego wywiadu gospodarczego w skali całego kraju nie zostały przetłumaczone i nie są dostępne na żadnym serwerze WWW. To nie jest przypadek, gdyż Szwecja wykazuje jeden z najwyższych wskaźników informacji elektronicznej i telekomunikacyjnej na świecie.

Mało tego! Szwecja twierdzi, że jest w tyle z programem wojny informacyjnej i wojny wiedzy, a jednocześnie młodzi Szwedzi mogą odbyć służbę wojskową w zakresie działalności wywiadu gospodarczego.

Po drugie: szwedzki eksperyment jest oparty na kulturze szwedzkiej.

Wymiana informacji to od dawna praktyka kulturalna wśród Szwedów-emigrantów. Nacisk kładzie się na kulturę dzielenia się wiedzą, a nie na tworzenie wyspecjalizowanych organów administracyjnych.

Po trzecie: rdzeń szwedzkiej infrastruktury wiedzy nie jest oparty na sprzęcie, ale jest „wspólnotą praktyki i tworzenia sensu”.

Nieformalna sieć BISNES spotyka się regularnie, a tworzenie sensu jest procesem wspólnotowym i odbywa się twarzą w twarz.

Zaś ogromne zapotrzebowanie na dane wywiadowcze ze strony dużych międzynarodowych firm, przedsiębiorstw państwowych, organizacji miejskich, małych firm rozpoczynających działalność i organizacji non-profit doprowadziło do pojawienia się wywiadowczych firm konsultingowych, firm szkoleniowych z wywiadu, a także dostawców treści w formie firm badawczych (jak omówiona w którymś z poprzednich podcastów amerykańska RAND) oraz firm, które zajmujących się obrotem informacją (jak np. omówione dziś Indigo i EIU).

Wiele firm, które okrzyknięto fundamentem gospodarczego sukcesu Szwecji, zaczęło od uczenia się od innych. Wiele szwedzkich wynalazków było w rzeczywistości jedynie udoskonaleniem produktów, które zaobserwowano podczas zagranicznych podróży.

Kluczowym wnioskiem z tego historycznego rozwoju było to, że uczenie się od innych firm i innych krajów przynosi ogromne korzyści.

DEPARTAMENT STATYSTYCZNY

Rodzina Wallenbergów była najpotężniejszą szwedzką rodziną biznesową w XIX i XX wieku. Jednocześnie była ona wczesnym użytkownikiem wywiadu finansowego i jedną z pierwszych organizacji, które sformalizowały funkcję wywiadowczą już w 1903 roku, gdy utworzono departament w Enskilda Bank.

Sam Wallenberg bardzo uważał, aby departament nie wskazywał na swoją funkcję i nazwano go „Departamentem Statystycznym”. Kluczowym zadaniem było jednak dostarczanie informacji na temat obecnych i potencjalnych klientów banku.

To był bardzo udany eksperyment.

Szwecja jest małym krajem, posiada jednak wiele organizacji o zasięgu globalnym. Innowacje i ekspansywne plany strategiczne wspierane przez wywiad i szybkie uczenie się były dwoma kamieniami węgielnymi tego rozwoju.

Ostatnie kilkadziesiąt lat przyniosło ogromny wzrost zainteresowania wywiadem jako tematem, zarówno ze strony rządowej, jak i stowarzyszeń, uniwersytetów oraz firm i organizacji, które dostrzegły większe zapotrzebowanie na wywiad gospodarczy.

Doprowadziło to do powstania ​​dojrzałego i konkurencyjnego przemysłu wywiadu gospodarczego w porównaniu z innymi krajami europejskimi.

To było nie tylko coś, co można było zaobserwować w środowisku biznesowym.

Duże zainteresowanie wywiadem wyraziły firmy rządowe, organizacje non-profit, takie jak Szwedzki Czerwony Krzyż, Fundacja Save the Children i Kościół Szwecji.

A siłą napędową szwedzkiego wywiadu był, wspomniany już przeze mnie, Stevan Dedijer.

DZIADEK WYWIADU

Stevan Dedijer posiada licencjat z fizyki teoretycznej na Uniwersytecie Princeton oraz doktorat Honoris Causa z Uniwersytetu w Lund. Był założycielem i dyrektorem Instytutu Polityki Badawczej na Uniwersytecie w Lund w Szwecji, gdzie prowadził również kursy wywiadu i bezpieczeństwa. Ponadto był członkiem Instytutu Zaawansowanych Studiów Nauk Społecznych w Palo Alto w Kalifornii oraz konsultantem wielu korporacji, rządów i organów międzynarodowych.

Jest autorem ponad 150 artykułów i raportów z dziedziny Intelligence & Security oraz Science and Technology Policy. W środowisku wywiadowczym świata zachodniego był znany i szanowany.

Już w połowie lat siedemdziesiątych, w Szkole Ekonomii i Zarządzania na Uniwersytecie w Lund Stevan Dedijer zaczął prowadzić seminaria dotyczące wywiadu gospodarczego. W latach osiemdziesiątych seminaria te przekształciły się w regularne kursy licencjackie, co uczyniło Lund University… wiodącym europejskim uniwersytetem w dziedzinie wywiadu gospodarczego.

Nie był oczywiście jedyną osobą promującą wywiad w biznesie, ale był prekursorem w Szwecji.

Zmarł w 2004 roku, w swoim domu w Dubrowniku, w Chorwacji, w wieku 93 lat, zaledwie dziesięć dni przed swoimi 94. urodzinami. Aha… a urodził się w Sarajewie. W czasie II Wojny Światowej walczył jako amerykański spadochroniarz w 101 Dywizji Powietrznodesantowej. Został również zwerbowany przez poprzedniczkę CIA, czyli OSS – Biuro Służb Strategicznych i przez jakiś czas pracował w okupowanej Jugosławii. OSS zwolniło go jednak, gdyż uznało, iż jest szpiegiem Kominternu wysłanym w latach 30. do USA w charakterze dziennikarza.

Pracował w Jugosławii, zaś dopiero w 1961 roku dostał pozwolenie na jej opuszczenie. I już od 1962 roku żył w Szwecji.

Jego przyjaciel, legendarny szef CIA, William Colby, nazwał go „dziadkiem wywiadu gospodarczego”.

TERMINOLOGIA

Nadszedł czas, abym wyjaśnił Ci terminologię szwedzkiego wywiadu w biznesie. Najczęściej używane szwedzkie słowa określające wywiad to:

• Omvärldsbevakning, czyli monitorowanie środowiska oraz
• Omvärldsanalys, czyli analiza środowiska.

Każda operacja wywiadowcza musi oczywiście obejmować zarówno analizę, jak i monitoring środowiska. Owo skanowanie środowiskowe wymagane jest, aby organizacje mogły znaleźć i uzyskać informacje i wiedzę o świecie zewnętrznym.

Analiza środowiskowa jest również konieczna, ponieważ umieszcza zdobytą wiedzę w kontekście w celu określenia wpływu i wniosków.

I teraz uważaj: te dwa szwedzkie słowa są również semantycznie dostępne dla organizacji niebiznesowych, podczas gdy terminy „wywiad gospodarczy” i „wywiad konkurencyjny” nie są często używane, a nawet bywają… nierozumiane.

W latach 90. Szwedzka branża wywiadowcza przechodziła okres gwałtownego rozwoju i dziś (pomimo kryzysów) branża ta jest bardzo konkurencyjna.

Edukację i szkolenia wywiadowcze oferuje kilka uniwersytetów, a także firmy prywatne i instytucje rządowe. Obecnie istnieje więc wiele instytucji akademickich, które prowadzą kursy wywiadu.

Zaś wraz z rozwojem wywiadu gospodarczego na uniwersytetach, również sektor prywatny odczuwał potrzebę lepszego poznania tego tematu. Tak właśnie powstał BISNES (Business Intelligence & Strategy Network Scandinavia), pierwsza sieć wywiadowcza w Szwecji, która organizowała konferencje, seminaria, szkolenia i warsztaty na temat wywiadu. BISNES założył również Szwedzkie Centrum Wywiadu, które było placówką rozwijającą narzędzia i zasoby wywiadu prywatnego.

Zaś nawiązanie współpracy między szwedzkim biznesem a wywiadem wojskowym stało się możliwe dzięki pracy Matsa Björe, który odniósł na tym polu duże sukcesy w szwedzkim wojsku, a później został wyznaczony przez McKinseya na szefa Skandynawskiego Zespołu ds. Badań Informacji.

Dwa obszary, które cieszą się w Szwcji szczególnym zainteresowaniem to analizy trendów i analizy scenariuszowe. To akurat nie dziwi i myślę, że moi kursanci doskonale wiedzą dlaczego ?

Nadmienię jeszcze, że małe i średnie przedsiębiorstwa (tzw. MISie) z powodów praktycznych i opartych na niewielkich zasobach własnych nie pracowały z wywiadem gospodarczym w taki sam systematyczny sposób, jak ten praktykowany przez szwedzkie koncerny transnarodowe. Zamiast wdrażać funkcje wywiadowcze, skupiono się w tych firmach na poprawie „spontanicznego monitorowania środowiska”.

I na dziś byłoby to na tyle.

Ja zaś opowiadam Ci o tym wszystkim, gdyż po prostu znam się na tym. Sam byłem oficerem polskich służb specjalnych, a obecnie szkolę profesjonalistów wywiadu i bezpieczeństwa biznesu CSI (czyli Corporate Security Intelligence): wywiadowców, analityków, bezpieczników, strategów biznesowych oraz każdą osobę zainteresowaną tematyką. I na tych kursach szkolę m.in. kadry wywiadowcze i analityczne dla biznesu.

A praca służb i ich agentur nie zmienia się z upływem lat. W przeciwieństwie do cały czas ulepszanej technologii.

Jeśli słuchasz tego podcastu, to już o tym wiesz.

Jeśli masz jeszcze jakiekolwiek wątpliwości, to zapraszam Cię na dalsze audycje.

Jeśli ich nie masz – to zapraszam Cię tym bardziej.

A ten odcinek zakończę.

Jeśli zaś chcesz się ze mną podzielić jakimiś pytaniami lub sugestiami, to możesz to zrobić, piszą e-maila na adres:

kontakt@szpiegul.pl

Albo bezpośrednio w komentarzu na Blogu lub pod tym odcinkiem na YouTube’owym kanale Szpiegul.pl ?

I mam do Ciebie ogromną prośbę: poleć ten podcast, OSS. Okiem Służb Specjalnych przynajmniej jednej osobie spośród Twoich znajomych!

Jednej!

Ciebie to nic nie kosztuje, a w ten sposób ten podcast dotrze do wszystkich zainteresowanych!

Jeśli zaś nie chcesz przegapić nic z tego, o czym opowiadam na temat służb mniej i bardziej tajnych, to zasubskrybuj Newsletter na stronie Szpiegul.pl ? Otrzymasz wówczas darmowego ebooka mojego autorstwa.

NA ZAKOŃCZENIE

Aby niczego nie przegapić przypominam, że…
jeśli interesuje Cię tematyka Bloga:

• czytaj Bloga
• zasubskrybuj Newsletter
• dołącz do grupy na Facebooku
• obserwuj stronę Bloga na Facebooku
• obserwuj Instagram
• zaglądaj na YouTube
• słuchaj Podcastu
• zostań PATRONEM!

A tymczasem…

Do zaczytania, zasłuchania lub po prostu: do zobaczenia!

I pozwolę sobie przypomnieć, że książka, którą napisałem wraz z Tomkiem Safjańskim i Pawłem Łabuzem pt. „Ochrona przedsiębiorstwa przed szpiegostwem gospodarczym. Prawne i praktyczne aspekty zapewnienia bezpieczeństwa aktywów przedsiębiorcy” jest cały czas dostępna w sprzedaży. Ogrom wiedzy!!! Nie przeocz jej  ?

A jeśli chcesz przeczytać inne artykuły na Blogu, to zajrzyj tutaj.